24、领导行为论的主要观点？

领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格

（1）密执安大学的研究：

由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化

两种不同的领导方式：

Ø工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具

Ø员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系

结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关

（2）俄亥俄州立大学的研究：

两个研究维度：

–关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心

–定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向

（3）管理方格论：

由布莱克和穆顿提出

管理步骤：

Ø把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值

Ø以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型

Ø对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）

25、领导情景论（菲德勒权变理论、路径-目标理论、领导生命周期理论）的主要观点，及对现代管理者的启示？

情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式

1)菲德勒权变理论

不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响

领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：

S=f（L，F，E）

S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境

2)路径－目标理论

所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为：指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导。

3）领导生命周期理论

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功

Ø成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度

生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

Ø指导型领导：（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做

Ø推销型领导：（高任务—高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。

Ø参与型领导：（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

Ø授权型领导：（低任务—低关系），领导者提供较少的指导或支持。

第12章 激励

26、激励的需要理论（需要层次理论、双因素理论、成就需要理论）?

(1)需要层次理论

由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出

该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题

需要层次论有两个基本出发点

a)人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

b)人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要

(2)双因素理论

也叫“保健—激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出

这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题

影响人们行为的因素主要有两类：

a)保健因素——与人们的不满情绪有关的因素

b)激励因素——与人们的满意情绪有关的因素

（3）成就需要理论

由美国管理学家大卫·麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：

a)成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人

b)依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊

c)权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威

麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：

a)有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人

b)有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”

c)有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层

27、激励的过程理论（公平理论、期望理论和强化理论）？

1)公平理论

美国心理学家亚当斯首先提出，也称为社会比较理论。基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：

a)“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人

b)“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作

c)“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率

2)期望理论

由美国心理学家V.弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系

员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：M= V×E（式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）

3)激励的强化理论，由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。

根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型

a)正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现

b)负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

第13章 沟通

28、有效沟通的障碍，如何消除障碍实现有效沟通？

有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性和组织的智能是连在一起的，沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。

有效沟通的影响因素：

a)个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异

b)人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度

c)结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束

d)技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量

克服沟通中的障碍一般有以下准则（实现有效沟通）：

a)明了沟通的重要性，正确对待沟通

b)培养“听”的艺术

c)创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

d)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

e)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

f)非管理工作组

g)加强平行沟通，促进横向交流

第五篇控制

第14章 控制与控制过程

29、控制的过程?

（1）确定标准

a)确定控制对象：经营活动的成果是需要控制的重点对象，影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：关于环境特点及其发展趋势的假设；资源投入；组织的活动

b)选择控制的重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡

c)制定标准的方法：统计性标准；根据评估建立标准；工程标准。

（2）衡量绩效

a)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

b)确定适宜的衡量频度

c)建立信息反馈系统

（3）纠正偏差

找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象。

选择恰当的纠偏措施：

a)使纠偏方案双重优化

b)充分考虑原先计划实施的影响

c)注意消除人们对纠偏措施的疑虑

30、什么是有效控制？

1)适时控制

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

2)适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制要注意以下几个方面的问题：

a)防止控制过多或控制不足

b)处理好全面控制与重点控制的关系

c)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

3)客观控制

控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进

客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价

4)弹性控制

有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。

弹性控制通常与控制的标准有关。一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准

第15章 控制方法

31、标杆控制的内涵及步骤？

1）内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

2）步骤

a)确定标杆控制的项目

b)确定标杆控制的对象和对比点

c)组成工作小组，确定工作计划

d)资料收集和调查

e)分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法

f)明确改进方向，制定实施方案

g)沟通与修正方案

h)实施与监督

i)总结经验

j)进行再标杆循环

32、平衡积分卡的内涵及其优点？

内涵：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。

平衡记分卡控制的优点：

a)将企业的战略置于核心地位

b)使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来

c)使战略目标在各个经营层面达成一致

d)有助于短期成果和长远发展的协同和统一

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